他是山特維克1985年進入中國后首位中國籍的大中華區總裁，也是全球執行管理層的首位中國高管。他曾經擔任過多家外企的在華高管，對中國市場有著極為深刻的理解。經濟轉型陣痛之下，深耕中國市場的宏圖初現雛形，他將如何帶領這個擁有150年歷史的北歐工業巨頭抓住中國機遇？搜狐財經誠邀山特維克大中華區總裁張志強先生做客，一同分享山特維克與中國的故事。

　　
山特維克大中華區總裁 張志強

　　山特維克，來自瑞典小國的工業巨人

　　主持人魏喆：山特維克是來自北歐瑞典的一家企業，對于我們中國的民眾而言，很多北歐品牌在中國都是被人們所熟知的，如消費者非常熟悉的生產商諾基亞、愛立信、沃爾沃、依來克斯，到最近幾年在風電領域與中國合作很好的維斯塔斯，還有中產階級非常喜歡的宜家家居、ABB、嘉士伯啤酒、樂高玩具等，整體上北歐的這些品牌給我們的印象是簡約、高品質，在您看來，北歐的企業有什么樣的共同特點，是怎樣的歷史決定了他們鮮明的特色，山特維克也是來自于北歐的一家企業，它是否也具有北歐企業共同的特點，它自己的特質又在哪兒？

　　張志強：你剛才提了很多北歐客戶方面非常出名的一些品牌，山特維克在瑞典無論是市值還是每年的產值，還是按員工規模來講，我們都排在前五名，中國用戶聽到我們的名字不是很多，但是實際在瑞典每個人提到山特維克大家都是知道這個公司的。

　　公司從成立到現在有150年的歷史，它的產品更多是B2B的。剛才你提到的很多這些企業我們的產品都是給他們提供，包括風能，包括ABB，包括沃爾沃這些品牌都用我們的產品。公司是典型的瑞典公司，一直比較低調，在低調基礎上追求卓越技術，多年來一直是這樣。

　　從歷史角度來講，我們的創始人購買了貝司麥高爐轉爐煉鋼技術，成為在北歐最早開始批量生產碳鋼的一家企業。碳鋼在各種各樣的應用方面使用。到了20世紀50年代，我們的鋼鋸，因為瑞典那邊木材實際上是很豐富的，鋸是很出名的產品，山特維克的鋼一直在這方面應用很大。公司隨著市場的發展和工業化的進展我們的企業也在進行發展變化，進一步進入到合金鋼，提高硬度柔軟度，隨著工業化的進展開始進行各種各樣的隧道、開礦遇到鋼這樣的東西去挖掘出礦石出來，當時生產合金的鋼硬度上和柔度上比較強，實際上導致了公司很快進入到礦山開礦的行業。

　　大家可以在電視上看到手動的那種爆破，打一個洞爆破出來，這個鉆桿部分實際是我們一個很好的產品。從這個產品上慢慢發現，由于經常跟硬石摩擦導致桿磨損變短，后來用硬質合金鎢合金，把這個硬質合金用到這個桿頭上，跟狼牙棒一樣，這個產品的發掘速度更快一點，磨損更小一點，給客戶提供更好的效率。

　　礦山行業按照剛才的方向發展，鎢合金除了跟巖石上進行摩擦之后反過來更好應用到機床應用上，機床的切削刀具上世紀四五十年代五六十年代進入硬質合金刀片，后來成為目前其實很主要的另外一個品牌、另外一個領域就是機床刀具領域，進入到第二個領域。從這個領域實際上最后又進一步發展走到人造合金，從硬度從鋼走到硬質合金，從硬質合金走到了人造合金人造金剛石部分。

　　這樣公司走到今天可以看到實際我們走了幾大類，我們的礦山那部分除了鉆具以外，在上世紀80年代90年代購買了礦山工廠，是芬蘭的一個工廠，從那里面整個進入礦山機械進駐機械，這是今天的兩個部門，第三個部門是機床的應用刀具這部分，第四個部門是傳統的管路，原來的合金鋼從最早的簡單的鋼管制造，到今天的無縫鋼管，到合金鋼管，進入到化工、化肥包括核能要求比較高的高壓這方面的管路生產，是我們第四個部門。第五個部門就是一些鎢合金以及包括人造金剛石，形成這樣一個五個不同的部門。公司150年，按照客戶的需求不斷進行創新來滿足我們的客戶需求，這是一個公司之所以能夠走到今天一個很主要的原因之一。

　　山特維克的北歐基因

　　主持人魏喆：您覺得瑞典企業擁有怎樣的共性？

　　張志強：第一，瑞典人相對來講比較追求高品質的東西，雖然比較低調，但是確實在不同的場合下不管做什么都是做得非常認真，這個行業追求做到最好的東西。第二，瑞典作為一個國家，很大的國土上只有八九百萬人，相對來講是比較小的一個國家。但是從歷史來講這么多年發展過來大家都知道維京海盜，海盜不存在了，但是海盜的一些性格卻保留下來。比如尊重規則。

　　我這么多次去瑞典包括歐洲的很多國家，像瑞典這么國際化的國家是很少的。這個國家幾乎所有人都會說英語，不管是出租車司機、售貨員包括工廠的工人幾乎所有人都會英語，幾乎所有人都對其它國家包括對中國有很多的了解。我有時候在路上會看到幾個瑞典人跟我說起中文來，讓你非常非常吃驚，而且中文水平還是相當不錯的。你會覺得非常奇怪，相對這么小的國家對我們中國能有這么多的了解。國際化這方面做得非常非常好的。

　　另一點讓我感覺到跟我們其它國家不太一樣：等級之間的距離是非常小的。我們老說北歐是社會主義國家，福利非常好，人和人之間平等的待遇，等級之間，跟上級之間沒有這么非常明顯的等級感覺，更多大家是一個伙伴性的關系如何共同工作共同達到目的。也可能跟當年海盜文化也好是一樣的，大家在那個年代非常惡劣的情況下，這么冷的天氣自然資源比較少的情況下，可能大家更多想怎么能夠合在一起，共同團結到一塊兒，共同拿到食物，拿到資源讓大家共同生活下去。那種文化持續到今天，每個人是平等的，每個人盡到自己的責任，每個人按照規章制度各盡所能來共同為這個集體，或者為公司，或者一個國家服務，平等是非常重要的。

　　在瑞典可以看到女性不管是在政治還是公司都有很高的地位，包括在我們自己的公司，在山特維克我們目前大概女性在管理階層接近20%，這是一個很高的比例，包括在最高的幾個層次執行委員會里面現在有三名女性，在11個人里面有三名女性，這個也是非常不容易達到的，這是對每個人的尊重和每個人平等的機會。總結到一塊兒，認真、團隊精神、永遠努力來創造更多新的東西、尊重每一個人的能力，給每一個人更好的機會。

　　尊重與包容的企業文化

　　主持人魏喆：擁有150余年歷史的企業在全世界都屈指可數，相當于工業社會的時間了，可以說，山特維克是伴隨著工業社會成長起來的企業。您雖然來山特維克時間并不特別長，山特維克的人給您留下什么樣的印象？

　　張志強：我在西門子做了25年，等于去年5月份參加山特維克公司，我老跟內部人講，剛才提到很多品牌我是聽說的，但是山特維克確實沒有聽說，我做了20幾年一直是電器電子行業在西門子。當時吸引我的一個是工程高科技，我們確實在工程領域做了很多高科技的產品，更多吸引我真的是人的很好的合作精神，我去見了包括我們的CEO包括人事總經理，包括執委會的員工，包括董事長。跟大家談的過程當中感覺到每個人對你意見的尊重，愿意接受一個新的人進來，愿意接受一個中國來的人跟他們一起工作，這種包容性非常好，允許每個人按照自己的方式來做，包容最開始對我很有吸引力。

　　第二，我們的員工絕大部分人在公司工作時間非常長，公司150年的歷史，我們的員工在總部不用說了，瑞典有人一輩子在那兒做，包括在中國的員工很多人都做了十年左右，這種企業文化允許我們的員工或者給員工機會在不同的崗位長期工作下去。我們國家過去十年二十年很多人在外企干三年兩年五年就走掉了，我們員工如果做十年十幾年是非常不容易的。

　　主持人魏喆：說明山特維克可以給員工一種非常強烈的歸屬感。

　　張志強：是。我們一個很主要的文化之一尊重每個員工，給每個員工機會，不同的創新不同的開放不同的適應不管是中國還是全球的變化。另外，我們的產品我見了一些客戶見了一些我們的合作伙伴大家說起我們的產品都是首屈一指的，我們在幾個不同的行業剛才提到的這幾個行業不管是我們的管路還是切削刀具還是礦山機械基本上在行業里面都是龍頭老大，都說你們是這個行業里面的老大。

　　主持人魏喆：感覺山特維克在任何一個領域要么不做，要做就做到極致。

　　張志強：真是這樣，我們實際上在很多行業除了剛才說的機床應用行業，剛才說切削刀具以外，我們都是屬于非常專業的產品，并不是做生產汽車似的，我原來在汽車做過幾十萬輛幾百萬輛，我們做幾十臺做得最精最好，讓客戶感覺到我用你的產品質量更可靠，效率更高，更安全。

 　　隨“機”應變，山特維克中國正在變革

　　主持人魏喆：回到比較宏觀大一點的問題，山特維克進入中國已經有一段時間了，我們看到最近這一兩年很多外企抱怨在華的生意越來越困難了，一方面來自于政治和經濟領域的多重變化，比如中國高速增長的經濟目前已經進入GDP緩慢增長時期，而且經濟正在轉型，另一方面我們也看到跨國公司在華的很多優惠逐步取消，很多跨國公司覺得在華的戰略管理變得越來越不適應了。面對這些變化，山特維克在中國的戰略有沒有所調整？

　　張志強：應該這么說，山特維克是1985年進入中國的，到現在已經有28年的歷史。我覺得中國過去30年有一個非常高速的增長，不管中國的企業還是外國企業實際都獲得很好的增長機會，但是我們的增長模式必須發生變化，因為中國在發生變化。

　　過去，政府的優惠政策更多是稅收上的優惠，外企早期發展過程中更多的享受到的是稅收上的政策優惠，但是另一方面又有在一些政策方面的劣勢。走到今天正好反過來，稅收上的優勢是沒有了，但是政策上的限制劣勢也基本沒有了，政策上的限制越來越少了，我們在人工成本上的差距也越來越少了，國際化的水平實際差距也越來越少，真正回到同樣一個起跑線上來競爭。

　　如果國外投資企業，或者說外商企業在中國不能適應新的發展變化，老是按照老的思路，我的產品就是好價格，就是按老的思路進行增長的話，增長速度就會降下來，尤其是國內的競爭企業提高了他們的產品質量，提高他們產品競爭力，外企自然感覺到不適應。對于山特維克來講，我們意識到這一點，我們也在改變我們這種老的做事方式。

　　另一方面，希望把我們的產品更多根植到中國來適應中國客戶的需求，新的戰略是要讓你我們更多的產品進入中端市場，并且能夠適合中國的市場需求。其實說起來容易做起來并不簡單，很多產品是專有產品全世界幾十臺上百臺，就這么點的量怎么能夠在中國做出仍然具有競爭力的產品來不是那么簡單的，我們大概在兩三年前購買了上海力橋公司非常出名的山寶品牌，進入破碎市場，成為破碎市場龍頭老大，在這個基礎上進一步擴張，把更多的產品放在這個平臺下，相信這方面也能有所進展。另外隨著國民經濟的發展，比較明顯的趨勢，高端的增長中端市場擴大，如果繼續保住高端的競爭優勢，并在中端有所作為，山特維克未來的發展還是非常大的。

　　深耕中國，保持高端優勢同時拓展中端市場

　　主持人魏喆：中國社會對于價格是比較敏感的，中端市場還是有很大機遇的，被人們熟知的企業更多是伴隨著中端市場的機會。企業作為經濟發展最敏感的細胞，我們看到任何一個政策對企業影響最大，去年十八大到今年的三中全會這一年多的時間我們看到中國社會最大的變化就是國家政府向市場放權，尤其很多壟斷領域對民資開放了，我們也看到鐵道部也取消了，這一系列改革在釋放能量釋放潛力，政府希望通過挖掘中國新的經濟增長的驅動力。市場化的進程改革當中山特維克如何把握這種市場機遇？

　　張志強：前兩天總裁來到中國參加過一次采訪，基礎設施是我們的強項，剛才我說了幾類產品，我們的客戶實際上不只有國企大的企業，中小企業對我們來說都是很重要的客戶。我們內部算了一下，跟中國國民經濟30%左右的產業是跟山特維克有關的。

　　不管是從能源行業，我那天看了看，能源從煤炭的火電，到風電，到核能，到太陽能幾乎在各個行業都有我們的產品，交通運輸從鐵路到公路，到高速公路的建設和汽車，飛機的制造，化工、化學和石化，幾乎每個行業對我們都有一定的影響，或者都有我們的產品。隨著國家的改革開放，或者說進一步開放城鎮化、中西部開發，如果把政策能夠更向中小企業來進行傾斜，我覺得國家的潛能就能夠更好發展起來，這樣無形中對我們來講等于說我們的客戶群體也在增大，這樣的話，我們未來發展更有前景。

　　另一點我們也注意到了：過去30年的發展相對是比較粗放的發展，要素性的固定資產投資、人員、資源這方面進行投入，原來這方面我們做得可以，但是未來更多靠效益提高我們的GDP增長，我們的產品更多是能夠提供更好的效率、質量安全。我們的產品有時候聽起來比別人會貴一點，但是如果你算起端到端來講，從一開始產品生產到維修到原材料到最后報廢整個端對端的產品鏈，其實我們是非常具有競爭力。隨著下一步改革開放，或者下一步往中西部的開發更加放權，我覺得對我們應該說是好消息，只是說我們需要有不同的產品用不同的方式來迎接挑戰。

　　主持人魏喆：中國業務在整個山特維克當中地位是怎樣的，怎么看待中國市場？

　　張志強：中國業務目前在山特維克全世界業務中大概占到7%—8%，是我們全世界排到第三位的市場，希望在不久的將來能夠成為第二或者最主要的市場。而且我還是有信心做到這一點的。在未來的十年來講中國仍然跟全世界其它國家相比雖然GDP降下來7%—8%，但是仍然遠遠高于全世界其它國家的增長率。剛才我談到我們按照新的中國發展戰略能夠保持在高端方面的優勢，開發在中端方面的產品，我相信在未來的幾年之內我們能夠看到山特維克各個產品線都能告訴發展，剛才提到實際在25個產品線85年進入中國到現在25個不同的產品線在中國有了不同的不管是生產還是銷售還是服務還是合資，幾乎各種各樣的產品線都已經為進入中國做好準備，為下一步高速發展打下很好的基礎。

　　主持人魏喆：去年山特維克在中國市場的盈利水平如何，在全球大概占到多少？

　　張志強：去年大概900億—1000億瑞典克朗，基本跟人民幣是1：1，我們去年做了將近70億，占到7%左右的比例。 

　　讓中國城鎮化更科技環保

　　主持人魏喆：剛才提到城鎮化，城鎮化是今年非常熱的一個話題，媒體探討很多，國家也出臺很多政策，山特維克怎么參與城鎮化建設的？

　　張志強：城鎮化是一個全世界發展的過程，而我們參與其中最重要的一點就是在建筑行業的應用。我們的產品不管是打隧道也好還是破碎也好，其中最近的產品更適合于咱們國家現在的發展。比如老舊房拆下來以后大塊石頭更多成了工業垃圾，我們現在的一個新的產品——移動式破碎，把這些大塊的石頭能夠破碎得非常小，原來是工業垃圾，現在可以用到鋪路上，我們在這方面的產品也能夠幫助城鎮化的發展。

　　第二點是在交通方面的應用，大城市這么擁擠，隨著小城市發展起來，更多的老百姓在比較邊遠一點的城市生活，在汽車生產上有非常多應用我們的產品。

　　第三點，在減少污染方面，我們有很多不同的產品。比如現在的鍋爐在燃燒過程中的溫度比較低，壓力比較低，排出來的廢氣很多。下一代的鍋爐高壓、高溫，我們生產的管路能夠幫助鍋爐燒出來以后的煙更加清潔。隨著城鎮化，熱電，油煤轉移到城市周圍或者中小城市，這些方面我們有很多的產品幫助城鎮化的實施。

　　主持人魏喆：瑞典的企業在廢物回收、環保方面都是做得很卓越，在中國現在大家都看到北京的霧霾天氣很嚴重，也給環保敲響了警鐘。你覺得在環保這塊中國的市場機遇怎么樣，山特維克在這方面能不能有所作為？

　　張志強：實際上山特維克在環保這方面有重要的準則。你看我今天用的紙兩邊都打印。能夠回收的原材料我們盡量回收，包括切削刀具，鎢合金，鎢本身是稀有金屬，開發生產的過程有很多的污染和對環境的影響，我們將鎢合金的廢舊材料回收回來重新冶煉使用，回收率達到60%、70%，這樣就減少了對鎢這個元素的消耗，能夠真正持續性長期的發展下去。另外我們在礦山設備建筑設備，由于用的時間更加長，比別人多用兩倍三倍時間，無形中實際上也減少了對環境的影響，因為如果能夠用兩倍三倍你的鋼材、液壓設備相對來講使用的量就要更少一點，對環境的影響更少一點。包括我們在辦公室有一定的比例，辦公室的能源消耗有多少是從可再生能源產生的，這對公司也有要求。北歐公司尤其山特維克對這方面非常重視。

　　主持人魏喆：我剛才走進來整體感覺山特維克公司內部裝修很簡約。

　　張志強：這是山特維克的文化，不像一些公司有特別豪華的大樓。我們公司總部都是非常樸素簡單的，有些地方租在商業樓里面，很簡單在幾層樓里面看到幾百名員工在商業樓進行運作，公司把這個錢真正投到研發里去，而不是投到裝璜、宣傳這方面，我們研發人員有幾千名，全球四萬五千名員工，幾千名是研發人員，每年投入幾十個億在研發方面，在機械行業來講投入幾十億的行業還是不小的投入，并不是每個公司都能做到這一點。

　　主持人魏喆：我剛才走進來整體感覺山特維克公司內部裝修很簡約。

　　張志強：這是山特維克的文化，不像一些公司有特別豪華的大樓。我們公司總部都是非常樸素簡單的，有些地方租在商業樓里面，很簡單在幾層樓里面看到幾百名員工在商業樓進行運作，公司把這個錢真正投到研發里去，而不是投到裝璜、宣傳這方面，我們研發人員有幾千名，全球四萬五千名員工，幾千名是研發人員，每年投入幾十個億在研發方面，在機械行業來講投入幾十億的行業還是不小的投入，并不是每個公司都能做到這一點。

　　聆聽客戶需求

　　主持人魏喆：我們感覺北歐的企業都很擅長創新，這可能是一方水土養一方人，尤其瑞典是誕生諾貝爾的國度，創新無處不在，我們知道山特維克重視創新，能不能談談，山特維克是怎么創新的？

　　張志強：創新這個東西實際上很難描述，是很多不同因素融合到一塊兒的結果。瑞典允許每個人按照自己的方式進行生活發展，并不是強迫每個人按照既定的軌道來做，這激發了每個人的創造力。我有一個同事一直在公司做高管，他跟我講，他和他太太兩個人沒有一點音樂細胞，但是他們三個孩子都搞音樂，有的是打鼓，有的是彈吉他，有的彈琴，他非常驕傲。他說雖然我們是做企業出身，但是三個小孩都按照他們自己的興趣來過他的生活，創造出他認為最好的一種生活價值和幸福感，這是非常好的。這樣的社會才能把每個人的潛質發揮出來，給每個人機會創造他所能夠創造的一切，這樣就形成了創新的精神。這是從國家角度講。

　　從公司角度講，我們也給每個員工提供他自己發展的機會，不管是銷售、管理、生產還是科研，科研這部分除了剛才說，保證一部分人員，保證一部分資金以外，我們的創新更多是傾聽客戶。我們150年的發展歷史你會看到我們的創新沒有全新的東西，我們更多是漸進的東西，更多是跟自己熟悉的行業，逐漸不管是向前還是向上游下游發展或者并行的發展，我們更多做的是自己熟悉的行業，而抓住了客戶的需求，以及我們自己特長的東西，一步一步腳踏實地過來，而不是我搞一個研究實驗室，搞出一個新的東西推向市場。我們更多是想客戶需要什么東西，我們自己有什么特色，讓我們自己的特長跟客戶需求結合到一塊兒，一步一步做過來，這是我們的發展渠道。而不是跨入自己不懂的行業。我們中國很多企業在一個行業做得很多，從房地產到鋼鐵，到高科技，到云計算，恨不得所有東西做到一塊兒，這個也許有人做得很好，但是對山特維克，對于瑞典這樣的公司很少看到，你會看到，大家集中精力在做一個行業，但是我們做了150年。

　　主持人魏喆：我發現這樣一個特點，比如中國很多大型企業都是多元化發展，金融、地產、能源甚至傳統的生產領域都會做。但是我們看到歐洲企業更多的是在某個領域非常專注，有很長的歷史，幾十年上百年，就是專注于一個領域。我姐姐說過一個人的最大價值不在于把他的缺點彌補得怎樣，而在于把他的優點發揮到極至，足以掩蓋他的所有缺點。專注就是非常好的發揮自己潛質最好的方法。

　　在創新方面，目前很多中國企業更多的想要顛覆式創新。蘋果發明一項技術，帶來了移動互聯網，顛覆了整個信息傳播的方式。現在可能更多的創新是“迭代”的感覺，像您說的山特維克的創新是源于客戶的需求，不斷去改善改進，積累到一定量變，到質變才有比較大的創新出來，可能這是山特維克的一種創新思路，不知道這樣總結會不會比較恰當一點。

　　張志強：你說的對，我們更多是以客戶需求來做創新，而不是從實驗室開始來靠一個天才像喬布斯那樣。我發明一個東西，他認為他比客戶知道的更多，他是一個天才導致他的成功。實際上很多認為自己比客戶知道多的人最后都失敗了，像喬布斯這樣更多是特例。我并不認為有天才發明家或者天才企業家能夠比客戶想得更多，我們認為更多是腳踏實地聽客戶的需求，了解客戶的需求，為客戶創造創新一些需要的產品。創新并不僅僅是全新的一套東西，創新有很多東西，有體制的創新有過程的創新有技術的創新，各方面都有。只要滿足客戶需要，只要推進了社會的發展，對社會都是有一個很好的貢獻，而尤其對我們這樣的公司很適合，因為我們的人、我們的體制，我們的文化更適合這種發展形式。

　　讓每個人更有效率的工作，而不是用更多時間工作

　　主持人魏喆：說到人，我還有一個問題。中國人很注重集體，中國傳統文化鼓勵人們為國家、為企業犧牲個人，目前中國一些創業階段的企業是6（天）×12（小時）的工作方式。歐美更強調個體，很重視員工個人的利益，確實歐美社會比我們更發達一些。中國的員工經常羨慕歐美企業的員工有很長的假期，而且是強制休假，中國企業更多是鼓勵員工去加班，員工有時候想休假，礙于面子很難跟領導開口，這種現象很普遍。您怎么看待中外企業之間的這種文化差異？山特維克怎么來看待員工的利益和價值？

　　張志強：我們非常尊重每個員工自己的選擇，你剛才說到假期的事，我們公司其實很多人稍微工作幾年就擁有長假，有人20天，有人30天年假，除了法定規定時間來算，法定有將近20天—30天五六個星期的假期，包括我個人和我的領導，到目前位置，我在跟領導申請假期的時候，從來沒有被駁回過。公司基本會尊重個人的選擇。到了每年的7月、8月，因為瑞典相對來講比較靠北面冬季是非常漫長的，到了夏天，人們便會帶著全家到各地去旅游，到別墅去休息。七八月份經常找不到人，但是這個并不影響公司的效率。每個人更多是能夠很高興地工作，能夠有精力熱愛自己的工作，這樣效率更高。真正強迫每個人長期7×12也好，6×10也好，人最后疲于奔命，不光創造力不用提了，對于企業的忠誠度也會有一個問號。每一個人真正能夠最有效率的時候是勞逸結合情況下，真正讓每一個人有機會有空間按照自己的方式來工作和生活，這樣實際上創造力是最強的，而實際效率也是最高的。這跟我們的產品是一樣的，到底追求效率還是追求數量，到底追求工作多少個小時還是追求真正給我們企業產生什么樣的價值，這是兩種不同的追求。目前山特維克這種方式給員工并不是說不工作，而是每個員工把自己在工作時間最好地貢獻給公司，業余時間最好的給自己的家人和自己的健康，這是最好的組合。剛才提到我們員工有平均十幾年在這兒工作，原因之一跟這個很有關系。

　　主持人魏喆：十年以上的員工在公司全部員工中比例是多少？

　　張志強：相當多，有人是十幾年。另外，我們希望將來更多的是給員工橫著跨部門跨行業的成長機會，原來是做銷售的，我們給他機會，看看他能不能做服務，做研發的能不能做產品推廣。

　　安全始于產品設計

　　主持人魏喆：前面問題提到了一點，對于安全的考慮，我們知道山特維克也是在企業社會責任方面實踐非常優秀的企業，尤其在礦山或者勘探方面都是安全事故頻發，最近幾年由于地質結構的變化這種事故更加高發，加上新聞媒體的傳播更加發達，這種的事情經常被揭露出來。這種現狀山特維克有沒有辦法幫助中國？你們是否考慮捐贈或者幫助NGO組織在這些方面更加注重生產安全？

　　張志強：安全是我們第一準則，我到了山特維克這家公司以后第一次參加會議的時候特別奇怪，第一個會議上，員工、客戶、產品宣傳都還沒介紹的情況下，第一個介紹緊急出口在什么地方。第一句話是歡迎大家來，今天這個會的緊急出口在什么地方，一旦出現了火警，或者報警的情況下，大家出哪個門，走哪個道能夠跑出去，最后在什么地方集合。

　　中國人比較忌諱這個事，怎么上來就說著火宅、地震這樣的事情，但是公司這么多年來，幾乎每個會議，即使在同一個辦公室，因為不同的人來了，都要重新宣傳一下，這個地方出口在什么地方，跑出去緊急出口在哪兒，火警電話號碼是多少，這成為我們公司的文化。

　　業務評估的時候，每半年每個人匯報工作，提交第一個數據是我們這個業務部門在過去的一個兩個月，或者一個季度，出現多少事故，這是第一指標。談完這個指標再來談銷售指標、現金流、利潤率。第一指標實際是健康指標，或者工傷率指標，按照每一百萬小時工傷率多少。公司的目標每一年這個數字降低一半，最后希望百萬小時是一個工傷這樣一個目標。這是非常難的，我那天算了一下，就是幾百個人一年只允許出一個工傷，手指被夾了一下，腳被砸了一下，提重物時沒有小心把背扭了都算工傷事故。

　　另外一個指標，每個人要匯報自己發現的潛在危險。比如說是不是某個天花板位置沒有放好會掉下來，消防通道是不是被堵了，某個臺階是不是突然高了，什么地方沒有標志清楚，另外有些地方是不是應該機械而做，而不要人來做，什么地方線是不是劃得好。凡是有可能出現導致工傷的信號都要匯報上去，匯報上去以后我們有專人負責解決這些安全生產隱患，這是有指標的，只有把這些隱患排除出去才能達到每一百萬小時一個工傷事故，公司對這方面非常重視，這是我們自己的行為準則。

　　我們的產品實際也是這樣，比如在礦山上安全是非常重要的指標。我們的產品首先幫助客戶能夠減少人在礦井底下單獨出現的幾率，比如我設備不出故障，設備出故障更多人下去修理導致風險。可以看到手鉆每一個月大概開80米左右打個洞爆炸，所有這些實際對于風險，對人有很大的風險。我們現在開發的機器比如掘進機一個人下去在一個封閉的駕駛倉里面用機械去進行掘進。你想對于原來一個設備實際工作面大概十個人左右，靠人工來進行運作做80米，我們一個人做300米、200米作業可以減少好幾十個人上百個人的風險。

　　主持人魏喆：通過機械的力量減少了人與危險接觸的頻率。

　　張志強：沒錯，另外一點不光這個，這一部分很重要的，包括我們司機本身的駕駛艙實際可以承擔幾噸的東西掉下來不影響人，但是我們的成本高。這個設備即使出現問題，一般石頭掉下來不會砸到，各個方面考慮了我們自己的員工我們的用戶以及最終用戶能夠減少安全隱患，一定要減少安全隱患才能達到這個指標。

　　“每四五年給自己一個新的挑戰”

　　主持人魏喆：您是山特維克1985年進入中國后首次任命中國人做大中華區總裁，而且您也向全球執行官直接匯報，您之前擔任過西門子高管，履歷的角色變換對于您個人來講挑戰是怎么樣的？您覺得從原來的領域到現在這個領域電信巨頭到工業巨頭給你帶來一些什么樣的變化？

　　張志強：每個人不一樣，我每四五年基本換一個不同的行業換一個不同的工作。對我來講每次換一個新的工作會有很多的新意。在一個位置上做了四五年老覺得第一，貢獻越來越小，學習曲線越來越平滑。第二，自己所能夠做的工作貢獻越來越少，能做的事做好了，很難做的事恐怕也很難。我每四五年給自己一個新的挑戰，每次進入新的行業頭一兩年是一個學習的過程，自己非常有興趣，能夠認識一些新的客戶了解一些新的行業，也希望把自己在原來行業的優勢帶到新的行業來。

　　回顧起來，在西門子這么多年，什么能夠帶到山特維克？最早我是做商務的，對于商務有一定了解，在醫療部做商務，后來進入汽車行業，我在汽車行業做了將近十年時間。汽車跟我們現在山特維克機械是一類的產品，但是汽車行業能夠學習更多的是一個大規模工業化生產，相對來講，它是比較量大，但是周期性比較長，每五年一個新車出來，要求精益化生產，每一分錢都要省下來，這是汽車行業非常大的特點，規模非常大，成本要求控制非常嚴，時間要求非常嚴，每五年出新品。汽車有一個明顯特點創新比較少，汽車創新方面在車召回成本是非常高的，一般汽車行業雖然已經有很多的變化，汽車電子行業進入到汽車行業，但是汽車絕大部分的東西是上百年來的沒有什么變化，但是精益生產對產品質量的要求，面對大客戶全球化的運作這些東西，我覺得是能夠帶到我們山特維克來。

　　我來之前那七年在電信行業，電信行業更多是創新，沒有創新基本是沒有活路，不管西門子也好，諾基亞也好，必須要領先一步。我等于七年之內經歷三個不同的公司，最早西門子，西門子和諾基亞合并，合并幾年之后把摩托羅拉的電信設備購買過來，等于三個公司都看了。三個公司過去什么都做，最早西門子在電信方面電報、通信是西門子最早起家的行業，走到今天基本把所有的電信行業都賣掉了，更多的在這方面諾基亞也是這樣，摩托羅拉也是這樣，你不創新的話實際是死路一條的。創新的速度實際在電信行業快的多的多，在汽車行業非常慢，創新在電信行業非常非常快，不管從2G到3G到現在4G。作為山特維克來講的話，我覺得我們如果能夠吸取兩個行業的優勢精益化生產、模塊化生產加上面向客戶，引進新的技術，另外一點非常重要的就是在電信行業我已經經歷了跟華為中興的競爭，按照這種方式進行運轉，我們要把自己準備好了，面對這種挑戰，希望把在其他行業的競爭經驗和教訓帶到山特維克，來幫助山特維克在中國更好地發展。

　　山特維克也需要“五年規劃”

　　主持人魏喆：你覺得目前山特維克在中國的發展還有哪些不足之處？您上任以后很多人對您充滿期待，希望您給山特維克帶來變化，帶來一些新的東西，你是否也給自己設定了目標？

　　張志強：剛才談到我們在高端市場上具有非常大的優勢，那么我們希望在這方面能夠繼續保持我們的優勢。相對來講，過去我們在中端市場不夠重視，如果能夠在中端市場上有更好作為的話，相信我們增長非常大。我們去年搞了一個未來五年中國發展戰略，有幾點。第一，進入中端市場保持高端優勢。第二，增強國產化，把我們的產品更多能夠降低成本適合我們客戶的需求。第三，為中國而設計，不僅僅中國制造，做到為中國客戶設計出客戶需要的產品。第四，原來集中在大城市里面的沿海城市，下一步需要發展建立更多的銷售團隊建立更多的分銷商把我們的產品帶到中國的80%-90%的潛在客戶里，伴隨城鎮化發展，我們跟當地的合作伙伴能夠把產品帶到中小城市包括中西部城市。第五，加強合作伙伴，包括合資、合作、兼并，沿著5個主線，讓山特維克在未來幾年更加高速增長。

　　主持人魏喆：剛才提到山特維克打算在中端市場發力，這個市場其實有很多競爭對手，比如中國本土的三一重工、中聯重科而且業務遍及全球，還有卡特彼勒這樣的外國企業，和他們競爭過程當中山特維克自己的優勢在什么地方？

　　張志強：我們的優勢是這樣的，我們更多的是一種專業性的產品，這方面我們有全球的優勢，我們的產品除了在中國以外，更多的是在全球已經實驗成功的一些產品拿到中國來。如果我們能夠把全球的優勢產品在質量、效率、安全的優勢能夠放到中國，把我們的成本相對劣勢取消的話，那這是我們非常強的優勢。我們一直在說，這么多年做下來，絕大部分說起來更多在損益表上做得比較好，銷售增長很快，成本下降也很大，大規模銷售、大規模消減成本，不管是由于量的原因，還是由于質量材料的原因，往往走量。大多數的企業同質競爭導致了最后一旦出現經濟衰退的時候錢收不回來，因為過分追求銷售，產品是一致。同質化競爭實際導致周濟和波動是非常大的，對企業長期發展是非常不好的。反過來，我們真正依靠我們的強項，把我們的強項走到極致，同時努力克服相對的弱項，成本上的弱項，靈活度的弱項，如果把產品更多拿到中國來生產，在中國研發適應我們客戶的需求，能把兩個優勢做好的話，相對來講這是真正競爭跟別人不一樣的地方。

　　警惕固守成功模式，基業長青需要持續關注市場需求

　　主持人魏喆：我們看到諾基亞這家曾經在中國手機市場占據40%的老牌手機廠商如今步履維艱，讓很多人感到遺憾，同時感嘆創業容易守業更難，山特維克如今有150年的歷史和工業社會的時間一樣長，能百年基業常青的企業在全球屈指可數，您覺得使得企業基業常青應該是哪幾個因素？能否用幾個關鍵詞來概括？

　　張志強：我跟諾基亞當時做設備這部分，跟手機部門有很多聯系，一個企業非常成功以后往往導致整個企業文化本身容易固守成功的模式，忽視了新市場的需求。蘋果出來的時候，大家覺得蘋果更多是從音樂上過來，從ITOUCH過來，屬于專有產品不會成為主流產品，忽視了觸摸屏，忽視了音樂應用，更多靠云這些需求的產品，由于自己非常成功導致對新產品的漠視，認識不到它對未來的忽視。

　　從山特維克來講，回過頭來我們如何成功活了150年，而且希望進一步發展150年，有幾個主要公司價值觀：第一永遠關注客戶的需求，只有客戶的需求真正幫助我們公司未來進行成長。第二，由于有了客戶的需求，那么要重視每一個創新，客戶的需求來驅動我們的創新，驅動我們不管是投資，還是員工，還是我們的產品，按照客戶的需求來運作。第三，如果要做到這一點，需要有高度忠誠或者充滿熱情的員工，員工們能夠衷心為公司進行工作，能夠為公司的發展能夠為客戶的發展貢獻自己一生的時間也好精力也好能力也好。如果能夠掌握這么三方面，按照客戶的需求，永遠開發我們的產品，包括組織結構的變化不僅僅是產品的變化，更多是組織結構的變化、人員的變化，另外我們有最好的員工，有這三點我們公司還會繼續發展另外150年。

　　主持人魏喆：非常感謝，我們今天只能聊到這里，最后請您再和搜狐的網友說幾句話。

　　張志強：搜狐的網友大家好，你們的品牌我原來一直聽說過，在不同的場合下也經常關注你們的平臺包括新聞和其它，希望今天共同渡過的時間，共同交流給大家一定的啟發，也希望大家更多關注我們山特維克這個品牌，給我們提出更好的建議，也幫助我們在中國能夠有更好的成長，謝謝大家！

　　主持人魏喆：謝謝！